7月30日,第三届中国民营企业家大会继续在华润饭店举行。本次会议的召开对树立我国民营企业家良好的社会形象，为民营企业家搭建一个沟通信息、交流经验、充分合作的平台具有重要的意义。网易商业频道作为独家网络支持单位，在现场做的直播报道。

以下为如家酒店连锁CEO孙坚谈民营企业的经验和历程。

主持人：下午的论坛有五位演讲嘉宾，首先请如家酒店连锁CEO孙坚先生演讲，他也是这次获奖的优秀民营企业家，有请孙总。

孙坚：尊敬的各位领导各位嘉宾下午好！

首先感谢组委会授予这样的荣誉，非常感谢组委会邀请我给大家分享一些作为民营企业走过的历程。同时我非常感谢在座的各位来宾，特别是刚刚我听到很多人知道如家，作为这个老总心里是非常开心的。

非常感谢各位来宾。这个荣誉我想说明一下，第一，这个荣誉不属于我本人，因为每一个成功的人士事实上是在企业的平台上建立的，离开企业的平台，个人很难有所作为。特别是你的团队和所有的工作人员的以不来完成这样一个事业的发展。我觉得首先企业就是如家酒店连锁，同时也属于我们的团队，也就是所有的如家人。

第二，我想更正一下，我不是一个民营企业家，因为这次更多的是民营企业家，但事实上我把我的定位一下我是一个事业型的经理人。职业经理人大家可能都知道了，作为一种职业在企业当中工作，作为民营企业多种股份制的企业，也拥有很小股份的经理人来说，我更把他称为在职业经理人上面当做自己事业做的，所以我称为事业型的经理人，不纯粹是真正的民营企业家。

第三，我想说明一下，这两天的会议上有很多领导、专家、学者，从宏观的政策上、学术上很多方面包括今天主持人黄教授，很多方面给我们民营企业未来的发展进行剖析、指引，我觉得这是非常好的机会。作为我是一个企业的管理者或者说一个从业者，所以我很难有这么高的高度去看未来的发展，组委会更希望我能够通过一个不村翠的民营企业家的角度对如家过去四年的快速发展进行一些剖析，来发现一些我们自己曾经走对的和走错的路，以及这些对未来中国民营企业在创业和持续发展当中，有什么借鉴意义，这一点我希望跟大家分享。在座的企业家远远比我作得成功。

我想从三个方面跟大家分享一下如家这四年的发展，我总结一下，其实我把他分成成长的三部曲，第一部我们事实上是抓住了市场，激情的来创业，所以赢取了先发优势。我想很多企业都是从这个角度来开始的，这个方面我想跟大家分享。

在2001年底和2002年的年初，中国最大的旅行网携程网的几位创始人，他们在创立携程网之后的2年多的时间里，在当时携程网没有上市，现在大家知道携程网已经在美国上市了，是值在100亿美元，在还没有进入一个完全成熟期的时候，他们通过敏锐的商业气息在进行这种旅行预定酒店的过程当中，发现了这个市场上对一种价位的酒店需求量非常大，我们所谓说的这种价位就是在中国传统意义上所谓的两三星层面上的需求量很大。同时这只是一个现象，通过这个现象，他们敏锐觉得是不是在这个上面，因为他们从事旅行酒店的业务，在他下游产品上是不是有这种机会，让未来有更加好的产品竞争力的事业。

通过市场的调研以后，他们最后发现，当时的时候中国的酒店在2002年的时候中国的星级酒店将近9千到1万家，现在13000家，75%是二三星酒店，当时的酒店特别是在二三星酒店是严重亏损，他们觉得有一个奇怪的现象，当这个市场的最大需求的这个产业是处于不盈利的状态，大家在座的很多企业家都很敏锐的，按我们现在所说的就是说这个社会、市场有很多不匹配的东西往往是商机存在的地方。从这点上他们觉得是一个非常不匹配的现象，在这一点上他们开始了更深一步的研究，来借鉴国际上经济酒店这个市场，从2002年他们开始创立了如家酒店连锁。

在这里我想说，作为一个民营企业家，大家都经历过创业，还有更多的人希望走入创业的过程，我觉得这一点上我希望给大家一些分享，在这个市场上是有很多不对称的机会，那种不匹配的机会，可能对一些小的、创业起始阶段，抓住这个市场、创建这个市场有一种借鉴意义。

当他们看到这个市场之后，跟所有在座的创业者一样，创业者必须拥有激情，如果创业者没有激情，很难启动你的事业，甚至在最初阶段很难能够坚持下去的。因为在开始的时候，刚才开始进入创业阶段的时候，虽然知道有这个市场，但对怎么运作、财务模型、未来的资源来源、资源整合和很多方面还是很茫然的，在这方面他必须要有对事业对市场的判断的信心和一种激情，我一定要做成这个事业。这种激情，可以让我们的创业者有非常大的动力，来克服创业阶段的非常多的困难。自从他们发现这个机会以后，他们首先到了北京，在北京的一个地下室里非常艰苦的条件下，骑着单车在北京的城市里进行扫街式的对市场的研究，甚至有时候觉得这么多酒店40、50%的出租率，对市场的判断是不是准确呢？为什么酒店人说非常难作，到底有没有机会呢？确实那时候是非常难的事情，这个过程当中他们也作对了一件事，就是他们寻找到了比较好的战略合作伙伴，创业者在创业的时候要有非常自信的判断，就是怎么来找到这种创业过程当中的合作伙伴，而且是比较贴切的合作伙伴，在很多时候又是非常关键的点。

从如家的发展来说非常幸运，在筹建的过程当中他们发现，我们有这种热情，我们坚信这是一个市场，事实上我们对酒店不是很熟，每个行业一定有很多专业的东西。这时候找到的北京的首旅，非常巧，北京的首旅在01年下半年也在北京建立了一个建国客栈的经济酒店尝试，通过这两方面的结合，第一可以找到对市场的公式，另外可以借鉴和引进一些专业的对产品本身的打造的支持。事实上，如家酒店是2002年的6月由中国最大的携程网的几个创始人和首都旅行集团的支持来创建的一个公司。

到了2003年大家都知道，特别是在北京碰到了非典，对酒店行业是毁灭性的。这个我又想到创业时的那种激情和韧劲，当时只有几家酒店，还没有真正盈利，突然碰到这种现象，能不能坚持下去？甚至在很多商业机会的选择上敢不敢选这个机会。如家在创业阶段经过很多考验，这些考研在今天是很有意义的，在03年非典的时候如家坚持下来了，即使在非典期间，在北京酒店基本上瘫痪的阶段，如家酒店还可以做到50%的出租率，这个在当时的时候在酒店行业、整个市场来说是奇迹，也给创业人一种信心。

我们做的完全是和传统酒店和这个行业本身很多的东西是不一样的，我们为了销售可以没日没夜的进行扫街，我们为了销售使得整个酒店的员工融入到全员销售的机制上，我们的创始人所谓的CEO可以一样在很多场所，在你的协议单位去做销售，酒店就是去签个协议，来不来是另外一件事情，就是这种付出，那时候真的很苦，使你自己在这个市场上得到一些信心。庆幸的是03年下半年以后，整个中国酒店业就开始复苏，如家也度过了他最难的创业阶段，迎来了他发展或者在创业阶段的非常好的开局。到2004年我们走出了北京，到了上海、长三角，开始在东边建立了我们的酒店，到2004年经过两年，我们在中国的十几个城市建立了将近40个酒店，也正因为当时在非典之间磨炼了一支队伍，磨炼成在这个市场上没有比这种情景更糟糕的市场，他们在以后的市场拓展当中，我们现在在如家提倡亮剑精神，敢为这个市场人家不敢为的事情，你一定会辛苦、努力，敢于去开拓，敢于进取才有机会，这种精神到现在我们还是坚持着，亮剑是因为这个电影出来我们更好的用这个词，我们以前说的是像疯子精神，我们非常的疯狂，我们可以在金台这种县级城市一个不到十万人口的城市，短短几个月中，让所有人知道如家，我们在金台，不到十万人的城市，可以通过这个团队的拼搏精神，让这个地方拥有最多房量的酒店可以做到满房，我们在很多地方都是用这种创业带下来的精神，使得我们能够在这个市场上得以生存、更好的发展。

这个也是一个民营企业需要有敏锐的商业头脑，要抓住这个市场可能出现的机会，我相信每一位在座的创业者、企业家，都是靠你们的激情，靠你们从第一天开始自己的事业的精神来做，这种也是很多民营企业家为什么在比较短的时间里冲出一条路。我觉得从如家这个创业过程中，我认为敏锐、激情和那种精神事实上是一个企业、民营企业所应该具备的，应该发扬的，这是我们的成长第一步。

从04年下半年开始，作为这样的一个企业，从北京一个城市的一两家酒店开始做到在中国大地将近十个城市的40家酒店，我们一致在考虑一个问题，也是每一位企业家从小开始有一点做出来以后都会有这样的想法，我们未来会怎么做，我们未来还是靠或者仅仅靠我们的打拼去建立我们的市场，拓展我们的市场吗？这一点上，我觉得是因为如家酒店在2003年以后，特别是在2004年，在原有的投资技术上，我们引进了国外的很多风险投资，我一直说：好的股东结构、董事会的智慧，也会给一个企业定神，把他的方向要把住。在这个时候，作为比较多元化的董事会结构，就会更加理智的对这个企业未来的发展进行一个定向性的东西。我本也是在2004年的年我才加入如家，董事会说你要作什么，你怎么在这个层面上未来五年十年怎么发展。我归纳说我们成长的第二步，是打造系统强化核心。

因为一个创业企业在第一天很难无论从理念上为、思维上、或者是经济势力上，不能面面都做好，也承受不了这种非常系统化运作的成本。但是这只能在创业的起初阶段，如果一个企业要作得更好、更加扎实、要可持续发展，其实一家企业作三五年不稀奇，一个企业作十年以上就可能需要去注入一些新的东西。打造系统、强化核心成为如家成长的第二步很关键的一点。每个企业都是这样，当你刚刚过创业期的时候，你的企业开始慢慢发展，你在中国有40多家企业，你要想怎么管理他，怎么使得他在顾客心理是可以信任的品牌。在这个层面上，在2004年下半年之后，主要关注在系统的打造上。到目前为止，一年半以后，我们从发展角度说，我们以前更多是从粗旷型发展中，北京做好要去上海，上海不错就去苏州，但发展需要战略，对中国大地进行一二三类分类，对现在的客人的主流和这些城市的主流进行分类，建立了我们的投入模型的最基本的线性，从某种意义上，事实上是融合。在2004年我们只有40多家酒店，短短一年多我们有150多家酒店，在中国的50多个城市。作为企业家在判断应该有更多的住所，更多科学的东西帮你决策帮你拓展。拓展的本身来说我们通过这种方面的运用，通过战略性的系统打造，使得我们比较有信心或者比较科学的去看待在中国市场上有没有机会做到三百家、五百家，甚至一千家，有没有梦想成为中国最大的经济酒店。在管理上更是如此，怎么打造系统？我们其实在强化核心上做了一个非常大的动作，我们已经从原来创业时期的个人英雄主义，可以举个例子，在创业的时候每家酒店店总经理有本事把酒店做上去就奖励你，不管用什么手段。事实上也成了，到2004年我们年平均出租率在90%以上，这是在中国酒店行业年平均率54%的前提下，等于已经是做成了。到了100家、200家的时候所有个人英雄主义还行吗？不行了。

我们从创新角度来说，我本身来自零售业，引进了很多连锁业的东西，大家如果关注，最成功的麦当劳肯德基成功的连锁企业，怎么标准化，怎么一致，成为运营角度上的系统的打造，不那么容易的，创业者都是元老，创业者都有固有的东西，为什么我不能继续创业下去？为什么我一定要做成所有东西机会一样呢？但最终通过一年多的时间我们打造出了现在整体的标准系统，我们打造出了16本标准的酒店运作的章程，能够保证100多家酒店尽可能的用比较一致的标准的服务服务顾客，这也是目前很多顾客能够感受到，能够认可如家的地方。这个系统的打造事实上是我们核心的强化，是我们借鉴了其他行业的的先进东西放在酒店行业里。

第二我们打造了客源平台，正因为是个人英雄主义每个酒店的客源都是这个酒店去收集起来、维护起来的。全球最大的连锁企业沃尔玛，他成功之处有三千近四千家店，事实上是有一个全球最强大的供应链系统，他可以在任何供应链上得到非常好的优势。这才能使他天天低价的战略得以实施。回到我们酒店行业来说，我们到底是什么？最终说我们的中央预定系统，我们的中央客源系统，是有可能打造出中央核心。

从酒店本身的客源维护到无条件的把客源尽可能多的放在中央平台上，事实上每个客源的价钱是不一样的，折扣是不一样的，这点对酒店来说是有损失的，到中央平台会有一些折扣，所以第一天是遇到非常大的阻力的，为什么要做这个事。但到今天我们所有的酒店都不会有这种疑问，为什么？因为我们希望作的是说能够打造一个平台，可以聚集在中国大地上尽可能多的客源在你的平台上，你才有机会去比较自如的运送、配送客源，在如家，在中国大地上的任何一个酒店。到目前为止我们已经拥有10万将近20万的会员，我们现在自己的中央预定系统可以每个月在中国大地上将近10万的定量系统，这个效果是什么？效果得以让我们现在在任何一个地方开业，最起码有40%以上的客源是来自于这个人还没有到当地，已经进入了如家的平台。在北京这种城市，现在我们将近70%的客源是来自中央客源，这种打造使得你在中国大地的无数城市的扩张过程中可以去整合和利用整体的资源进行你的经营。从这个角度来说，当一个企业在完成了一种院士的创业过程中更多的是产品的创业。或者是一些服务的创业，你必须要去寻求一种更加和谐的内容来使你这个企业未来的发展有机会更加的从扩张、经营、管理都应该有更加好的发展空间。所以从核心技术上来说，这两大核心的打造，使得我们可以在中国目前有统一的营销、客源聚集、系统管理，我们系统打造包括现在二十一世纪技术是不能欠缺的，我们通过技术的创新和打造，我的手机是卫星电脑，我有一个习惯，七点打开手机，就可以看到我在中国大地的一百多家酒店昨天的经营情况客源机构所有来源，最终你的发展是靠速度是靠拼劲和勇气、激情，但最终的生存一定要知道，就像人的生命一样，心脏、大脑是不可缺的。必须要找到核心的东西，而且你要有这种耐心去坚持打造。所以，系统和核心技术的打造又成为一个创业企业，当我们民营企业资金不多，资源没那么丰富的时候，心中必须要知道，如果真的还想作大，我们还想作的更持续更长一些，这是不容我们忽视的。

如果回顾这么多年来的民营企业，很容易走过他创业这段路，因为他没有后一个过程的提高和打造。从这个程度来说，我认为理性和创新事实上是一个民营企业经过敏锐和激情以后，应该要具备的。最起码从理念上应该有这种想法，可能很多时候大家所处的环境不一样，所处的行业不一样，经营状况不一样，我不能说每一家企业是一个定律，但我认为民营企业家要知道还有哪些路要走，应该与时俱进的加入到更多的竞争和心理，很多企业都是从产品竞争到低价值的竞争，都变成非常低端的竞争，很难创造企业的利润，很难维持未来继续发展的原动力。这一点，我想跟大家分享，我们是通过打造系统、强化核心来再建后发优势。刚才说的是先发激情，通过这种精神赢取了先法优势，但必须通过系统、管理、核心来再造后发优势。

从我们如家的发展来说，这个阶段还没有结束，我们还在继续的完善我们的系统和核心，我们现在目前从一家酒店在北京到现在在中国的50个城市150多家的酒店，我们的出租率依然保持在每年90%，我们基本上现在运营的一百多家酒店的出租率基本上在100%，每天看到的都是100%，基本上是满的。很多作过如家的人，在上海和北京需要预定，所以我们的经营、口碑被这个行业所认可。这是我们通过整个系统的打造、通过核心力的打造，使得我们有机会我们最近一直回顾有100家酒店的经历，很多创业时候的老同志，100是他们没有想象过的数字，但事实上这个只需要你在每个发展阶段足够的准备才能使你的事业比较好的健康发展。但是我觉得作为一个企业虽然取得先发优势，也取得后发优势，但这都不是一个企业的终极。

可能民营企业比较少的谈到品牌，而且我可以比较负责任的说，因为我以前在英国牛津、剑桥谈品牌的时候，目前在中国品牌这个意识还不是很强，如何使一个企业从产品到系统变成一种无形的东西，变成一种更强大的东西，这是我们的梦想，我们会梦想我们的终极优势，我认为我们的终极优势是品牌，我们必须树立的品牌，大家认为品牌都有牌子，事实上我一直说，品牌不是商标，品牌是一个企业对你产品定位的一种诠释，这种诠释沟通给你的消费者承诺你的消费者通过时间的堆积这种承诺变成诚信你的品牌才有机会建立品牌不是一个商标，品牌一定是无数次对客人的承诺的兑现的堆积过程结果，使你不断树立你的品牌。

那么更何况我们都是民营企业，都是本土企业，中国还不是有很多本土的品牌，所以在这方面我在这里讲，会觉得远了一些，但我觉得一个企业没有愿景一个人没有大的目标很难从小的框框里走出来，对如家未来我们也是，我们作系统是为了什么？我们作标准是为了什么？我们建立这样的核心是为了什么？我们打造这样的文化，乃至产品的干净、温馨为了什么？都是为了所有如家产品能够去完成承诺，这也是为什么目前在中国市场上很多企业不太注意的地方，特别是在营销过程中，我这里提醒民营企业家在营销过程中对很多承诺以后要非常的谨慎。因为那种承诺事实上是一个尺子，是顾客对你的企业所认同的尺子，在这一点上我们怎么恰如其份的去定位好你的品牌，宣传好你的品牌，更重要的是说，怎么去兑现品牌定位和沟通当中的所有部分，或者说尽可能的去兑现。这个才能使你的品牌未来被建立、被认可、被忠诚。

所以，这个是我们的追求，我相信你们每一位希望自己企业有很好发展的人，你们一定有了这样的意识，同样是一种社会责任心，一种回报社会的基本价值观。事实上很多人说过，三流的企业是做产品的，二流企业做系统，一流企业作品牌。也有人说三流的企业作产品，二流企业做品牌，才开始作品牌，一流的企业是做文化，是价值观。

在这个社会你发现了一些东西，去实现了一些东西，我相信也得到了一些东西。所以你应该汇报一些东西这种回报，企业社会责任感的建立对你品牌也是相符的，更重要的是建立了企业的文化。我想这个可能空洞一些，但这绝对是如家人未来的追求。我想，今天我跟大家分享，其实很肤浅，我相信每一家企业有自己的问题有自己的目标有自己的方向，有自己的资源多与少。但我觉得这都不重要，更重要的是我希望我们分享一种理念，分享一种思维，分享我们未来过程当中可能碰到想去做到的事情。我认为中国的民营企业虽然已经有这么多年按有很长的路要走，但我们作为民营企业从事的人，在民营企业家带领民营企业发展的人有这种义务怎么更加健康的、更加好的发展自己。我有超过十年的国际公司的背景，我可以这么说，我们用国际上先进的东西来帮助、纠正我们的东西，我刚才看了一张名片，是东西方的桥梁，是一个咨询公司，他说他是东西方文化的桥梁，我觉得很准确，中国的民营企业家在这块热土上比谁都更了解这个企业，你们比谁都更具有社会资源、人脉资源，但是我们也不能否认理论上的东西方法上的东西可以帮助我们更快的进步和发展。

所以我想跟大家共勉，我希望我们如家能够作得更好，我真心西方在座所有的民营企业民营企业家也能作得更好，中国的民营企业可以做得更好，谢谢大家